Sociocratie/Témoignage

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Témoignage de Pascal Corniquet Estévez, directeur du Groupe Solid'aire à l’initiative de la mise en place de la Sociocratie et transmetteur en gouvernance basée sur l’intelligence collective. Équivalence Créative[modifier]

Comment avez-vous décidé de vous lancer dans cette initiative ?[modifier]

Le groupe SOLID’AIRE est un groupe économique et social dont les acteurs ont la volonté d’appliquer au quotidien les valeurs qu’il promeut. Les modèles hiérarchiques courants de management ne permettent pas la prise en compte des idées à tous les échelons et ne me conviennent pas du tout. Nous avons donc cherché un mode de management innovant et créatif. Avec le directeur-adjoint, nous nous sommes formés aux bases de la Sociocratie et j’ai poursuivi vers une certification de consultant-formateur.

Comment cela fonctionne-t-il et à quoi cela sert-il ?[modifier]

J’ai décidé de mettre en place ce nouveau mode de gouvernance, introduit de manière progressive avec les responsables des services production, finances, ressources humaines et les représentants d’équipes. Les professionnels ont adhéré à la démarche au fur et à mesure de l’expérimentation et de leur appropriation des processus et outils. Nous avons développé plusieurs cercles à différents niveaux, en interaction les uns avec les autres. Le travail sociocratique se déroule sous la forme de réunions où nous élaborons des propositions et prenons des décisions en équivalence. En termes de résultats, la qualité relationnelle et le niveau de communication interne sont devenus excellents. La notion d’appartenance à une équipe et une organisation fait simplement partie du quotidien et n’est pas seulement théorique. Nous savons maintenant conjuguer nos intelligences respectives pour assurer le bon fonctionnement de l'entreprise, améliorer le bien-être des individus qui y travaillent et développer la qualité de nos services et produits.

Quels sont les principaux obstacles/inconvénients que vous avez rencontrés et comment les avez-vous surmontés ?[modifier]

L’idée étant de sortir des modèles autocratiques, nous ne pouvions pas imposer la Sociocratie. Des professionnels ont exprimé leurs inquiétudes de se lancer dans un fonctionnement inhabituel et engageant sur le plan humain. Nous les avons écoutés. Notre volonté a été de prendre en compte leurs besoins pour adapter le dispositif afin que chacun soit à l’aise. Ce cheminement a permis d’obtenir la participation de tous au cours de la période d’expérimentation. La dynamique et l’efficacité ont été freinées par l’absence de formation initiale des professionnels élus pour assurer un rôle dans un cercle. Nous y remédions avec des formations courtes en interne et un soutien individuel à la demande. Le temps d'investissement et de démarrage pour mettre en place la Sociocratie peut sembler long. Il y a eu des moments de résistance et des remous ; des professionnels ont eu l’impression de perdre leur temps. Nous avons avancé de manière progressive en expérimentant et en co-créant des solutions à partir des processus. Je suis enthousiasmé quand je constate que mon intuition se confirme : nos fondations sont devenues à la fois plus souples et plus solides, et cela nous permet d’aller plus vite quelle que soit la direction choisie.

Quels sont les avantages d'une telle initiative ?[modifier]

L'organisation a de bonnes capacités de réactivité dans son environnement. La Sociocratie permettant à l’intelligence de chacun de s’exprimer, nous avons pu, dans une situation de crise financière, nous adapter à une problématique complexe et trouver ensemble des solutions efficaces. Un mode de gouvernance classique ne nous l’aurait pas permis. Nous avons pris des décisions en tenant compte de la tolérance de chacun et de l’équilibre entre les différents services et activités. Nous avons veillé à ce que chaque levier actionné ne porte pas préjudice à l’organisation globale. L’année suivante, en 2009, le groupe est devenu excédentaire sans licenciements. Les professionnels prennent plus d’initiatives et de responsabilités, car ils ont réellement la possibilité de s’impliquer et d’influencer l’évolution du groupe. Du coup, les équipes sont plus sereines et arrivent mieux à se projeter dans l’avenir.

Quelles structures vous ont aidé dans votre projet ?[modifier]

Des intervenants et organismes aptes à accompagner et former à ce mode de gouvernance, comme Sociogest et Integral Governance Institute.

Quel conseil donneriez-vous à quelqu'un qui voudrait se lancer dans une initiative similaire ?[modifier]

Le niveau de maturation et de préparation initiale de celle/celui qui va introduire la Sociocratie, la qualité de l’accompagnement, des apports externes et des formations, feront varier la phase de lancement de quelques mois à une année. Ensuite, il faut compter un à deux ans pour la phase de stabilisation, et environ un an pour la généralisation. Ces repères varient selon la taille de l’organisation, entre autres facteurs. Il est donc crucial de planifier sur du long terme. Tant au niveau du dirigeant que des équipes, il y a un travail de développement personnel et collectif à faire en parallèle. Une formation interne en Communication NonViolente est donc bienvenue. Pour tous ceux qui se sentent prêts, une bonne entrée en matière est de prendre contact avec des personnes ayant une expérience pratique de ce type de gouvernance.

Quel impact ce changement a-t-il eu sur le dirigeant ?[modifier]

Le passage à ce type de gouvernance influe profondément sur le rôle du leader et sur la répartition du pouvoir. Je me suis senti déstabilisé au début. Je savais que c’était la fin du modèle courant où il suffit d’occuper le poste de leader pour exercer l’essentiel du pouvoir. La gouvernance consiste désormais à servir une entreprise comparable à un organisme vivant et à exécuter ou superviser l’exécution des décisions collectives. Cette nouvelle réalité m’était encore difficile à cerner et suscitait de nombreuses questions, comme « quelle est ma vraie place, mon rôle, si je ne suis plus au centre ? », « est-ce que je vais créer du chaos en mettant à jour les mécanismes liés au pouvoir ? »…
Avant, ma parole était rarement discutée, en tout cas pas en face de moi. Je me suis mis en position d’être confrontable. J’ai appris ainsi à mieux écouter mes collaborateurs sans en faire une affaire personnelle, à repérer leurs besoins et leurs attentes liés à mon rôle, à comprendre leur vision du chef et en quoi je peux améliorer mes réponses. Sur la base de ce qui « sonne » juste en moi et des besoins de l’organisation, j’ai découvert une posture intérieure et extérieure plus distanciée et dynamique à la fois, que je souhaite à beaucoup d’autres leaders.